在新出版的《未来就是现在》一书中，艾格为管理层提供了两个步骤，以领导和激励他们的团队与每一个成员一起接受变革。

I. 对抗：评估当前和未来的表现

拥抱变革是让哈尔滨拓展公司的所有员工坦然面对为什么需要变革。团队可以从四个层面评估当前的绩效和未来的期望绩效，并分析它们在公司战略、产品、流程、客户参与和员工参与方面的意义。

1）客户投诉。客户投诉是公司业绩状况的一个重要标志。现实和预期结果之间的差距是什么？(如果你想在个人层面上做出改变，你可以利用同事或朋友和家人的反馈）。

2）客户趋势。你的客户现在的需求是什么？未来可能的需求是什么？评估未来的客户需求涉及到一定的猜测，但在今天这个竞争激烈的时代，如果你因为害怕出错而不去思考，你的公司将开始落后于市场上的其他人。

3）技术趋势。你是否注意到你的客户和竞争对手现在正在使用的技术？哪些技术正在颠覆其他行业，它们能否影响你的行业？你是否在寻找新技术带来的新机会，为你的客户创造价值或提供新的解决方案？

4）竞争趋势。你的竞争对手的战略和行动会继续塑造和影响市场，所以你应该分析和预测他们的行为，并尽力预测你的行业中可能的新进入者。

如果你正在推动组织文化的变革，请进行类似的分析：当前公司文化有哪些弊端？它们造成了什么问题，带来了什么阻力，对生产力有什么影响？哈尔滨拓展行业实施未来战略的潜在障碍是什么？

这些优点分析并不新鲜，许多哈尔滨拓展训练公司已经做了很长时间，问题是这些类型的分析往往出现在中高级管理层，被用来制定变革计划，然后发出来推动变革。结果，基层的人们并不了解这些变革举措背后的原因，以及变革的必要性和紧迫性，而这正是变革采纳的必要因素。

  2. 分析：处理不同类型的阻力

首先是理性地看到变革的必要性，但害怕变革是人类的天性，所以第二步是考察人们对变革的情感阻力，处理好不同类型的变革阻力。

每个团队成员被要求对他或她同意附图中的十条陈述的强度进行评分，评分标准为一到五。对总分的分析如下。

在十到十九分的范围内，是强烈抵制变革的斗士（斗士），他们的思维深深扎根于过去，他们需要彻底的洗脑：解决他们头脑中坚持的 "辉煌的过去"，并解释为什么那个过去与未来的需求不再相关。如果他们仍然顽固不化，你需要考虑你的变革举措是否一定需要他们的参与，是否有其他人可以替代他们，因为他们将是变革的强力阻力。

年龄在20到29岁之间的人是高度怀疑的愤青，他们看到了未来的一些希望，但不一定是业务驱动的变革议程的方向。他们在舞台上可能不会强烈抵制变革，但私下里他们会向别人谈论他们对变革的负面看法。在与这种人打交道时，重要的是把他们的顾虑带到前台，并有效地加以解决，因为如果你不这样做，他们私下里的疑虑和消极言论会影响到其他人。

  艾格为哈尔滨拓展训练行业的变革提出了指南。